開發區型集團因該如何搭建績效考核體系

某國家級高新技術開發區成立于改革開放后，位于三省交界處的九江（化名），是直接由省委省政府創辦的全省首批高新技術開發區。該開發區面積200平方公里，人口25萬人。歷經近二十年的發展，在省委省政府的高度重視下，某開發區堅持以項目為先，以招商為重，營造良好環境，改革管理體制，充分發揮高速公路、鐵路、水路、航空等多種方式聯運的大交通格局的區位優勢，形成了以生物技術和電子信息產業為中心的高新技術格局，吸引企業五百余家，地區年生產總值300億元，多次被評為“先進開發區”、“最佳投資開發區”。

隨著這些年來上級的各項利好政策的出臺，各大型企業的入駐，開發區面臨著促進經濟擴張、管理人口上漲的挑戰，在對經濟發展的不斷追求，以及對上級政策變化的不斷跟進過程中，現有的績效考核體系越來越落后于新的形勢。

在上級指導下，該開發區幾年前就開始進行對職能部門的績效考核，每年制定考核辦法，并將考核結果作為優先評優的重要依據。雖然已經經過上下多方的積極探索，但是在實際管理過程中，在績效考核中仍然存在不少難以克服的問題，比如：

領導干部感覺工作量過大，基層員工混日子；各部門考核結果差距不大、輪流坐莊；對于考核結果也賞罰不明，導致大家抱怨聲四起等一系列問題。

為了使績效考核能科學合理，該開發區的領導層經公開招標，最終選擇了北京華恒智信人力資源顧問公司進行此次績效體系項目的合作。顧問老師進行現場調研，幫助設立績效考核體系，完善人力資源管理體系，調動廣大領導干部的積極性，促進開發區的進一步發展。

【現狀問題分析】

通過對開發區的現場調研以及各層干部及員工代表的訪談，華恒智信項目組的顧問老師們發現現行的績效管理還處于起步階段，沒有建立起一套可行的辦法。對職能部門的考核原本就是績效考核中的難題，對于這些開發區的各職能部門的管理人員的考核加之之前就缺乏量化的考核指標和完善的考核體系，這才導致了眼下出現的這一系列的管理問題。

經過分析，這些問題主要表現在三個方面：

1、績效考核太過籠統，沒有形成體系，考核隨意性大、缺乏公信力。

現行的績效考核體系只是一個定性的制度文件，表明了考核必要性，簡單地進行了方向指導，卻沒有一套具體指標和量化的體系可供操作。在實際考核中，各級領導、各部門和廣大職工對這些定性指標憑各自的理解進行考核，經常出現多種考核標準互相沖突的現象，導致考核中扯皮推諉時有發生。

考核人員也無法界定誰的工作量更大，誰的工作質量更優，只能訴諸領導。而領導也陷入困惑，只能靠個人感覺進行評分。以致在領導面前表現好的更有利，考核隨意性過大，考核結果沒有公信力，要么差距極小，多個部門都是先進，要么差距過大，抱怨四起，人人都覺得不公平，也正因為如此，無法執行一套公認的獎懲制度。

2、責任沒有得到有效分解，主要領導工作量過大，普通員工卻工作清閑。

主要領導有上級的任務指標，然而各部門不愿承擔急難險重任務，導致上級重任在肩，下面卻工作清閑。領導強行分派任務給部門，無論完成完不成都難以體現在績效考核中，因為接到任務的部門想加大這方面權重，其他部門卻不同意。有的部門在考評中不愿意加大對急難險重等中心工作的考評，更反過來加重了職工吃大鍋飯、不主動去完成中心任務的現象。

3、賞罰不明，考核結果沒有約束性和激勵性。

在開發區的考核結束后，只有簡單的公開表彰或者批評談話，各部門干好干壞得到的結果差不多，而上級獎勵的優秀單位、優秀個人往往有好幾個，無論給誰都容易引起不滿。而在該政府機關中，依然存在著身份管理為主，“能上不能下，能進不能出”的現象，約束不足。在激勵和約束不明確的情況下，廣大干部職工難以發揮積極性，抱著多一事不如少一事的態度，工作效率低下。

面對這些問題，領導管理層也感到有心無力，也沒有能讓大家都能信服的一套管理辦法，加上各方面的掣肘導致有任務無人完成，有部門沒工作量，有考核沒有結果，因此，希望能借助專業從事人力資源管理咨詢的華恒智信團隊來幫助建立公平、公正、有公信力的一套績效考核體系，真正發揮績效考核的作用，調動各層干部職工創先爭優的積極性，獎優罰劣，提高工作績效。

【華恒智信解決方案】

針對該開發區現狀以及績效考核管理的問題，結合對開發區領導層的需求，華恒智信顧問專家們提出以下解決方案：

在深入了解開發區現在的戰略發展方向和前景的基礎上，通過梳理開發區各部門的日常任務、年度指標、核心任務，結合上級的指示性文件，建立了一套細化的績效考核體系，包括了具體到本單位的考核制度，劃分為十個大項近百小項的考核指標，以及考核結果的結果分析圖表。

考慮到各個部門都有共性的任務如管理規范，也有各自的職能工作，除此之外還有核心工作的要求，在建立考核體系時，細分各個任務為十項指標。通過細致的模塊分類，保證兼顧到每個部門在不同任務上的工作量和貢獻度，保證合理地拉開了各個部門的結果差距，又不會造成全盤否定的不公平現象。各個部門在考核中使用同一套體系，減少了人為因素，而通過權重的設置，又抓住了不同職能部門在不同任務上考核的側重點，最終得出讓人信服的考核結果。

2、建立量化的考核指標體系，加大中心工作的權重比例。

對職能部門的工作量化向來是個管理難點，這不僅僅是對這個行業或這個單位，華恒智信作為一直在為企業提供專業人力資源管理咨詢服務的第三方，通過對大量的企事業單位進行調研診斷和管理咨詢，發現職能部門考核難量化、難公平的問題普遍存在于各行各業。

然而對職能部門的績效考核往往又是一個企業、單位考核的重點，因為職能部門是管控部門，直接影響著整個單位的運作，而績效考核又往往承擔著激勵員工、選拔人才、建立人才梯隊的重要作用，對整個公司的文化建設更有深遠影響?？冃Э己说牟粶蚀_、不公正，直接導致員工對公司失去信心，對發展沒有期望。

鑒于職能部門不同于業務性部門，工作量難以統計，更無法直觀地進行比較，為了保證考核結果的公平公正，華恒智信的專家老師創造性地通過建立日常管理的數據記錄，記錄工作任務完成情況，對每人每日、每月、每季、每年的工作進行量化痕跡管理，各項工作實現量化統計，為績效考核提供客觀數據支持。

每個考核模塊都被分為多項細致的考核量化指標，既覆蓋了全部的工作量，又保證了考核結果的公信力。而在量化系統的設置中，針對開發區目前的核心發展要求和領導的需求，項目組老師們特意將中心任務從其他任務中提煉出來，作為一個共性指標加大了權重，使各干部職工積極完成任務的有加分，沒有完成的不懲罰，偷懶拖延的減分，從而調動干部職工的積極性。

3、將考核結果進行合理運用，配合其他人力資源管理辦法一起發揮體系化作用。

績效考核體系的直接目的就是調動職工積極性，提供賞罰的依據，如果考核結果不能被合理運用，就會失去約束力和激勵效果。項目組老師們結合本開發區的實際情況，一方面將考核結果與薪酬體系掛鉤，績效考核的得分多少直接決定了各個部門從上而下的薪資水平，考核優異的還可以得到上級的額外獎金；另一方面，考核的結果作為干部任用、晉升、培訓、調整的重要依據，如果多次考核不合格，還會受到降職免職等嚴肅處理。

同時，將日常的工作表現結果直接跟最終的晉級評優掛鉤，更是激勵了大家把工作重心放在了日常實際的工作表現中，而不是年終送禮和領導面前表現等在一些職能類崗位常見的不健康現象。通過獎優罰劣的硬性要求，發揮了績效管理的作用，引導職工行為，促進組織績效的提升。

此外，為了保證考核結果的實用性，后續使用能簡單直接，盡快改變之前職工對考核的不信任感，華恒智信的老師們還幫助該開發區設計了一套與考核體系配套的人力資源軟件系統來支撐后續這套績效辦法的落地，并提供在落實考評細則時開展相關的培訓和疑難解答，保證此次項目的落地執行。

【華恒智信總結】

績效考核體系作為人力資源系統中不可或缺的一環，不僅發揮著檢查與控制各單位各項工作的作用，而且能及時的反映出各級干部員工的工作狀態與工作能力?？冃Э己说目茖W有效，能夠促進準確的評價，激發大家的積極性。通過與之配套的薪酬、晉升、培訓等人力資源其他模塊，將考核結果進行合理運用，可以有效提升員工工作質量，促進組織整體績效的提升。

華恒智信通過對大量的企事業單位進行調研診斷和管理咨詢發現：

如何建立起科學有效的績效考核體系仍然是現在很多企事業單位普遍存在的問題，其中由于職能部門工作的特點，對這類人員的考核往往更是考核中的難點。

在實際的管理工作中，有的企業可能把對業務部門的考核方式“照貓畫虎”的生搬硬套到職能部門來，出現了得分太過接近或差距過大的現象，直接導致員工對考核的不信任和對考核結果的不認同，而這種集體的不認同又導致企業無法對所有人進行獎罰，沒有獎罰又難以發揮考核的作用，這樣的惡性循環下來，終于產生了“大鍋飯”現象、員工不配合、考核成本高等問題。

殊不知企業的績效考核體系的建立，需要基于不同的部門定位與特點，根據不同的崗位類型，進行差異化的設計，不能一概而論。針對這些問題，華恒智信的專家老師提出建立分層分類績效管理體系的解決方案，并創新性的設計出了量化職能部門考核指標的方法，截止目前，已將此類方法成功應用于企業中，解決了不少于三十家企業的績效管理難題，得到了客戶方的高度認可。

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