主頁 > 高級HR資訊 >

                      分享:昌泰紡織的“做事即是做人”激勵機制

                      作者:一名優秀的HR的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:38561 發布時間:2022-06-02 15:03:16

                      導讀:傳統的基于利益博弈的市場化激勵機制漸漸“失靈”,只有真正基于人性、把握人的內在需求并且與時俱進的“軟激勵”才會有效。

                       

                      激勵機制是企業人力資源管理的軸心,是管理者通過激發人的能動性、積極性和創造性,建立良性的分工協作關系,從而實現企業特定目標的過程。

                      其間,無論是計劃、組織、領導、還是控制,其對象都是活生生的人,而不是崗位、職責或者是“事兒”。而所謂人本管理,即區別于傳統的“見物不見人”,把人作為工具、手段的管理模式,更加關注人的價值、人作為個體或群體的特點或需求。

                      基于以上管理理念,昌泰紡織股份有限責任公司(以下簡稱“昌泰”)通過采用教育、鼓勵、吸引等方式,讓員工接受“做人理事”的熏陶,認識“做事”就是“做人”的道理,在注重每個員工實現自我價值和取得最大限度自我發展的同時,也促成了整個組織目標的實現,從人性化視角解決了企業系統運行發展的動力問題。

                       

                      從“博弈”式到“人本”激勵

                      企業采用各種不同激勵機制的根本目的是要正確合理誘導出員工的工作動機,增加員工對工作的滿意度,進而使其工作的積極性及創造性得到保持與發揚。但是,很多秉持“重賞之下必有勇夫”理念的管理者卻陷入了一個困境——薪酬支出占公司成本的比例越來越高,而員工的期望卻越來越難滿足。

                      北京華恒智信人力資源咨詢公司認為,其根源在于傳統管理理念經常在實踐中“走偏”,或者說極端化,如把人把人視為追求效率的工具,對人力資源的控制、制約,過于重視管理的“剛性”原則,而忽略了對人情感需求滿足的“柔性”管理。組織是要追求效率,這本身沒有問題。

                      人確實是感情動物,具有需要關心與尊重的特性。如果沒有真正地把握員工的內在需求,激勵只是局限在物質上,就無法達到提升組織效率的預期目標。尤其是在快速變革的時代,新生代員工普遍強烈渴求被尊重。如四川長虹公司一項專門針對90后員工的調查發現,“尊重”是被列在員工需求的第一位,其實是“發展”,薪酬則被排在了第四位。

                      越來越多的企業已經察覺到了這一變化,構建激勵機制的出發點也由“博弈”式轉變為“人本管理”,在人本管理的理念下開始注重對激勵這門藝術的學習與創新。

                      昌泰紡織股份有限公司提倡的“做事即是做人”的激勵機制正是人本管理理念在企業中的實踐。

                       

                      案例背景:

                      安陽市昌泰紡織公司的前身的安陽紡織總廠,始建于1957年。公司經歷了計劃經濟、改革開放、產權改革三個發展階段,其管理也隨著發展階段的不同發生著變化:從計劃經濟條件下的粗放管理,演變為市場經濟條件下的科學化管理。

                      昌泰公司采用“軍銜制”的半軍事化制度進行管理,建立了對產品質量進行控制的質量管理體系,實行 “優勝劣汰”、“人競崗、物競優、崗動薪移”的動態管理激勵機制。

                      近些年來,在堅持科學化管理的同時,公司吸收“人本管理”的理念構建了具有自身特色的激勵機制。昌泰紡織從國營小廠發展為擁有三個工業園區的大型紡織企業集團,與其管理理念與時俱進的調整不無關系。

                      昌泰激勵機制的構建首先是進行差異化獎勵,將工資分為崗位技能工資制、績效工資制,對不同職能下的員工根據工作特點設計不同的工資發放形式。

                      對管理層人員公司實行職務工資加績效考核的制度——按月領取保底工資(工資的75%)與考核的工資(工資的25%),每否決1分,否決參與考核工資的1%,這使得管理層的職務工資考評與工作業績進行了有效掛鉤。

                      對于非生產輔助部門的員工則實行計時工資制:根據勞動強度、技術難度、責任大小等確定崗位的工種標準系數,根據員工的工作成績及綜合經濟效益確定分值,根據員工的出勤天數進行工資的核算。

                      生產部門的員工則實行計件工資制——“日清卡”,即根據員工完成的產量、質量、消耗等指標進行工資的核算,充分地體現了“按勞取酬、多勞多得”的原則。

                      而為激勵技術工人不斷學習新業務,公司會對部分重要技術崗位采用專業技術評聘,聘任高級技師和技師的辦法,每月分別額外給予一定數額的津貼。

                      其次,是建立“柔性”的關懷激勵機制。如公司設立了各種獎勵,及時肯定和鼓勵表現優秀的員工,昌泰設有生產管理獎、銷售狀元獎、特殊貢獻獎、操作能手獎、優秀員工獎等十余種獎項,獎勵金額從幾百元到幾萬元不等,累計每年達100多萬。

                      昌泰公司認為,去掉睡覺時間,一個人在工作崗位上度過的時間比“非工作時間”要長,工作環境的好壞會影響到人的心境和情緒,因此公司把改善員工工作和生活條件當做一件大工程來做。如綠化公司生活區、布置環境優美的工作區,廠內增設健身器具和文化娛樂場地等。

                      公司還結合員工需求,開展各種培訓活動,并對員工各種積極向上的行為進行鼓勵。如在公司開辦全員技術培訓班,選派員工離職進修等;每年進行十佳標兵、優秀黨員、巾幗英模等的評選活動,還對員工的每一點進步進行認可和鼓勵。

                       

                      激勵三原則:公平、及時、多樣化

                      北京華恒智信人力資源咨詢公司認為,昌泰公司的激勵機制,是由“經紀人”假設轉化為“自我實現人”的一種表現。昌泰公司除了滿足員工物質需求之外,還注重員工作為“人”的需求,給予員工各種冗余、獎勵、表揚等,使得員工具有成就感、認同感、參與感、信任感及被尊重感,其包括薪酬在內的激勵體系體現了對“人”的尊重。

                      在人本管理理念下構建激勵機制要以公平性、及時性及多樣性為基礎和原則。

                       

                      首先,所有員工都具有其相應的利益訴求,企業考慮到成本問題,只能夠做到理性平衡員工的利益訴求而不能夠無限滿足。

                      企業或者員工都期望通過協調利益沖突而達到利益的平衡,因此員工會向往公平,公平的境界足以激勵人心。只有員工認為薪酬福利是以公平為基礎時,才有可能對公司相應的理念產生認同感及滿意度,也才有可能發揮薪酬福利的激勵作用,這是照顧員工心理感受設計激勵機制時必須要考慮的。

                      昌泰公司作為勞動密集型的紡織企業,面對員工文化程度低、文化素質大多不高,員工之間對薪酬“對比”心理明顯的現象,制定出對出勤表、崗分表、工資表每月進行公示的制度,而對“十佳標兵”、“優秀員工”、“優秀黨員”等的評選活動,也都是本著先公示評選條件后評選,評選后再公示,公示無異議后才是有效結果的原則進行。這使得員工感受到公平公正,做到了讓員工看得到的公平。

                      昌泰公司建立了獎勵公示制度,把一切獎勵都“放到陽光下”。所有評選活動都是遵循先公式無異議后才是有效結果的程序進行。

                       

                      其次,激勵機制應該具有及時性,使員工做出企業提倡的行為后盡快得到反饋,以此對員工的合理行為進行及時強化。

                      如昌泰水冶園區為鼓勵員工立足本職、勤奮工作的行為而設立了 “管理示范崗”和“三項評比”活動,只要員工在安全生產、質量把關、節能降耗或突發事件處理等情況下表現優秀,就可以在當月得到相應的獎勵。不過,筆者要特別提醒企業的管理者的是,及時強化并不等同于定期強化,因為定期強化具有可預期性,會降低其激勵效果,不可預期、間歇性的強化則會更有效。

                       

                      第三,激勵機制應具有多樣性,能夠做到與“時”俱進。

                      不同員工具有不同需求,一成不變的激勵機制只會使員工厭煩,缺乏對其“耳目”的刺激,尤其是面對個性化的“90后”員工,企業更應該根據員工特點,制定與“時”俱進的激勵機制,這才是人本管理最核心的理念。

                      筆者認為,多樣化的激勵機制中最為有效的是目標管理,通過目標規劃,幫助員工明確正確的方向,再基于方向制定出可實行的行動計劃,以此提升員工對目標的專注度。

                      同時,員工在實際行動中將會磨練心智、發揮能力、發現差距、思考進步,如此循環下去,便可以培養員工對組織的歸屬感,將個人發展與組織發展有機聯系起來。筆者認為這既是一種深得員工歡迎的內在激勵機制,也是一種有效的長期激勵機制。

                       

                      華恒智信原創,歡迎大家轉載,但請注明華恒智信原創及來源,否則視為侵權?。。。g迎致電010-84641991-0了解更多內容)

                      *本文轉載自網絡,如有侵權,請聯系刪除,電話:010-62990166*

                      色综合久久久久久久久8噜啦噜