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                      穆勝對話野中郁次郎:隱性知識才是商業決勝的關鍵

                      作者:穆勝的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:38522 發布時間:2022-06-09 16:39:59
                      野中郁次郎教授被譽為“知識創造理論之父”,更是現代知識管理領域當之無愧的大師,他提出的“SCEI知識螺旋上升模型”是現代知識管理的奠基之作。而穆勝博士作為平臺型組織的開創者,同樣重視組織的知識管理。兩位大咖開啟了一場關于組織模式的深度對話。



                      穆勝博士(以下簡稱“穆”):野中教授您好,非常有緣在中國見到您。您在知識管理領域的研究已經成為經典,我作為學者也是您這些經典的受益者。我主要是做商業模式和組織模式研究的,一個是外部,一個是內部。但我認為現在這兩者都是融入一個系統中的,國內某些企業將自己變為平臺,讓員工成為創客,這既是組織創新,又是商業模式創新。



                      野中郁次郎教授(以下簡稱“野”):感謝你對我研究的認可。中國企業的一些創新的確令人矚目,所以,我再次來到了中國觀察你們的實踐。


                      穆:您有沒有注意到,有些企業轉型為平臺后,不僅是在內部孵化創客,還開始從外部引入創客,企業徹底無邊界。這大膽的一步走得實在漂亮:一方面,這樣將為平臺帶來價值反饋,創造當下的經濟效益;另一方面,這樣也會加速更新企業基因,推動組織轉型。



                      野:注意到了,這是非常有意義的事情!這讓我想起了美國的Techshop,這個平臺能夠為有創意的人提供場所、工具、儀器和相關的培訓,讓你能夠最方便地把原始的想法做成一個實際的產品。你可以利用那里的各種工具(包括3D打印機),也可以和那里的人進行交流。有了這些便利條件,一個想法很容易就變成了現實。另外,優秀的創新產品也能夠在平臺吸引外部的關注,產生相應的商業可能。



                      穆:如果企業要孵化創客或引入外部創客,這種線下的支持力是很有必要提供的。事實上,有的傳統企業已經利用自己的線下支持力在吸引創客,相對于那些飄在線上的純互聯網企業,這種支持力可能是一個獨特的優勢。當然,這方面線上也還有操作空間,除了線下的支持,應該有其他線上吸引創客的方式,例如在線上形成社群,畢竟這是一個在互聯網上“交互”的時代。未來是“人人時代”,所有人的才華都可以得到變現,企業要做的僅僅是搭建這樣一個平臺。



                      野:我理解你們對于“人人時代”的看好,但我要提醒的是:第一,不是每一個人都有企業家精神,只有具有企業家精神的人才能夠去市場上以創業的形式變現自己;第二,創業需要一個團隊,團隊內各有分工,研發、生產、市場、營銷……一個人很難做到所有的這些,即使做到了,效率也會很低。所以,組織永遠不會消失。



                      穆:但現在,舍基有種說法叫“科斯的地板”。他認為,科斯提出企業是為了降低交易成本而形成的,企業與市場之間的邊界就是“科斯的天花板”。相對的,如果未來信息技術極度發達,交易成本被降低到極致,任何的組織形式都是一種浪費,那么,我們就觸及到了“科斯的地板”。所以,在他這種技術的假設下,我們能夠想象一下“人人時代”嗎?



                      野:我不同意這個說法。組織的存在不僅僅是為了交易資源,更多是為了交換知識,尤其是在當前知識創造價值的時代。不可能變成沒有組織的世界,因為即使顯性知識可以通過互聯網進行傳播,隱性知識(Tacit Knowledge)仍然需要組織制造的場(編者注:即ba,是野中郁次郎教授引入的一種具有禪宗色彩的概念,既指實體的場所,如工作現場、會議等,也指虛擬的場所,如網絡論壇、郵件等)來傳播。而且,在我的SCEI模型(編者注:知識螺旋上升模型)中,隱性知識是知識轉移和創造的起點。組織制造的場,使得隱性知識的交流成為了可能,即使技術再怎樣發展,也不能替代這種交流,所以組織會一直存在。



                      穆:這就引入了一個話題,機器有沒有可能替代人?如果我們把人的靈魂想象成數據和算法,那么,隨著人工智能的發展,算法可以自動進化,是否會代替人類的情感?



                      野:不會,隱性知識是靠五官的感覺來接收的,需要人和人之間面對面的交流,機器模擬不出來。IT家伙們(IT Guys)的確有些很激進的想法,但我不認為他們是有深度的思考者(Deep Thinker)。他們將一切東西都用數據來描述,但卻不知道有些東西是數據之外的——隱性知識。你無法否認隱性知識的重要性,那么,既然是隱性的,機器又如何去模擬呢?在現實的世界里,你需要明智的領導者(Wise Leader)制造出場(Ba),使得隱性知識進入螺旋上升的路徑。這些人更加開放和敏銳,他們知道如何制造出“場”,使得知識的高效交換成為可能?!皥觥笔墙M織存在的意義,在過去的時候是這樣,在互聯網技術充斥的未來也是。事實上,互聯網技術支持了知識的傳播,在某些環節,讓知識的傳播變得更加高效,但知識傳遞的起點還是直接的經驗,即隱性知識。



                      穆:所以,上帝還是設置了“禁區”。如果我們說工業社會是原子的維度,是硬件;互聯網社會是比特的維度,是數據和軟件;那么,還有一個維度就是情感,現在有個概念叫做“濕件(Wetware)”,說的就是這塊機器替代不了的禁區。正因為有這些禁區存在,人類也依然要依靠組織來進行協作。但是,無論如何,企業內部越來越引入市場機制(Market Mechanism),內部的業務部門,甚至個人之間都用契約的形式進行連接,這似乎是一種趨勢。這也正是您提到的分形組織(Fractal Organization)吧。



                      野:我指的分形組織是一種更加靈活的組織形式,傳統的科層制猶如錫兵——堅硬而容易破碎,一旦破碎,就無法代表整體。而分形組織則不一樣,猶如“俄羅斯套娃玩具”,可以拆分,部件也有獨立功能,可以代表整體。另外,美國海軍陸戰隊也是這種典型的分形形態,空、地和支持機制一起組成每個層面的隊伍,但組合方式都一樣。這樣的好處是,一方面比較靈活,另一方面也可以積累知識。海軍陸戰隊有一種機制,18個月輪換一個周期,前6個月上戰場,6個月以后就要把自己這個周期里累積的實際經驗帶到司令部分享,并在組織內進行傳播,這使得新知識的創造和傳播效率更高。



                      穆:您從知識管理的角度給出了無邊界組織的意義。國內很多企業已經意識到了傳統科層制的制約,這些制約在當前的互聯網商業環境下被無限放大,到了不得不變的程度。事實上,部分企業的轉型也取得了良好的效果,所以您今天也可以見到他們生機勃勃的新生態。在這種生態里,員工、經理人的轉變很明顯,幾乎是從內部人變成了完全的經營者,我們把這些人的新角色叫做創客(Maker)。過去,他們關心自己從組織要到的成本,在企業付出成本的前提下做事,有可能還會少做;現在,他們既關心自己的成本,也關心自己營收,能少用就少用,能多做就多做。因為,剩余索取權是他們分享的。尤其是,轉型的企業中,不少是大巨頭,對于他們來說,能夠擺脫以前的成功模式,實現這種轉型是很不容易的。那么,問題來了,用平臺模式轉型,是不是大企業的唯一方式?



                      野:我認識安德森,也理解他的“創客”概念。平臺模式是一個好模式,但是光是依靠平臺和創客,忽略了隱形知識的傳遞也是有問題的。你們不能光用IT家伙們的視角去審視企業轉型,你們還要更加關注如何用場來實現知識的轉移和轉換。所以,做平臺的人和創客需要是一群有企業家精神的人,他們應該懂得如何制造“場”,他們應該懂得如何實現知識的轉移和轉換。



                      穆:這里的我們習慣的創客可能和安德森所謂的創客還是有區別,前者更強調員工的創意和作為經營者的身份,所以,創還是有創業的意思。所以,您提到的企業家精神,無論對于平臺運營者還是創客都是必不可少的。我很早就關注您的理論,您的理論體系中,知識還包括信仰、精神、價值觀等維度,那么,能不能這樣理解——您所謂的“明智領導者”制造了一種場,注入了“創客文化”,并將這種個體層面的隱性知識在組織間有效傳遞并成為組織的顯性知識。所以,你會發現在轉型成功的企業里,語言體系是統一的,例如,海爾就常常提到平臺、孵化、小微、閘口、基本酬、超利……這種思想上的統一成為了組織變革的強力推動,不僅僅是因為領導者個人的推動。



                      野:可以這樣說,大企業轉型并不容易,所以,過去的好多巨頭開始衰落了。中國的有些企業很明智,做了其他很多大企業做不到的事情,他們取得的成就正是遵循了SCEI模型的規律。



                      穆:那么,除了這種通過平臺化,轉向您描述的分形組織,是不是還有通過其他途徑實現轉型的路徑?



                      野:我看到的是3M公司,他們規定員工可以用15%的時間用于做創新項目,這實際上就是一種“分形”。一個是他們傳統右邊界的科層制,另一個形是無邊界組織?!皥笫沦N”就是他們用15%的自由創新時間做出的產品?,F在他們還發展得很好,很有創新能力,我很看好他們。



                      穆:對于這種創業家式樣的創客來說,隱性知識是不是最重要的?因為在互聯網時代,顯性知識都可以從云端獲取。



                      野:對(堅定地),顯性知識在這個時代已經不稀缺了,隱性知識包括人的情感、信念、價值觀等等,這是機器替代不了的部分,我的SCEI模型已經解釋過,這是知識轉移創造的起點,決定了商業的勝負。



                      穆:您在1989年發表于《哈佛商業評論》的那篇文章就已經預言了今天正炙手可熱的“用戶參與迭代式創新”。



                      野:這種創新模式被杰夫.薩扎蘭在《靈活的管理者如何打破常規、取悅顧客、讓競爭對手望塵莫及》(How Agile Managers Beat the Odds,  Delight Their Customers, and Leave Competitors in the Dust)中叫做“并列爭球模式(Agile Scrum)”,他借用了橄欖球的術語,這就是基于我89年那篇文章提出的概念。這個人很有意思,本來是飛行員,但后來取得了博士學位,開始研究創新。



                      傳統企業創新模式是“瀑布式創新”,研發時會形成“信息孤島”,開發者擁有的信息相互之間沒有重疊。中間的一種形式是三文魚刺身的模式,互相之間有一點的信息重疊。到終極的模式,就是一種“人疊人”的模式,所有的信息完全聚集而非分離,就像“并列爭球”。傳統企業創新模式是規劃好蛋糕怎么做,但新的方式是很快地出一個原型,拋向用戶,甚至邀請用戶加入研發,再根據用戶的反饋進行改善,把信息堆積到一起。這是直接從用戶那里獲取隱性知識,這將成為企業充滿活力的源泉。


                      傳統的想法是一定要有一個邊界,但實際上現在已經是一個混合的生態(Eco-System),你甚至要主動打破邊界。開發者們已經用我提出的這種模式進行了廣泛實踐,事實證明,這樣速度相比傳統的瀑布式研發要快。我很高興看到小米、雷神這樣的企業,他們也是這種模式的實踐者。



                      穆:這是一個知識創造價值的時代,我很贊成產品是知識的載體,這種用戶參與產品迭代的模式,實際上是把用戶卷入到知識的轉移和創造中。這種無邊界組織和我們傳統理解的納入外部的生產力、生產要素不一樣,又更進了一步?,F在,國內看明白形式的企業喜歡提的一個高頻詞是“交互”,我想這種理念也是以您的原始概念提出的“并列爭球”模式的實踐吧。感謝您的時間,再次向您的研究表達欽佩!



                      野:也很感謝你!

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