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                      企業如何搶回“失去的三年”?

                      作者:穆勝的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:38931 發布時間:2023-02-13 16:42:58

                      春節過后,企業逐漸忙碌起來,進入工作狀態的速度明顯快于前幾年,畢竟,在2023年,企業要找回“失去的三年”。但是,企業無法再依靠市場紅利了,只能依靠強悍的隊伍。


                      強悍的隊伍有哪些共同的特征?穆勝咨詢認為,所有優秀企業的老板和人力資源部門都應從這三個指標入手。


                      01 指標1:戰斗人員占比


                      這個指標是老板們最關注的,因為衡量的是企業究竟把多少員工頂到了“戰斗位置”,或者反過來說,多少員工當了與打糧食沒有直接關系的“后勤”。此指標越高意味著企業的組織設計越先進,人力投入轉化為業績的可能性越大。請注意這并不是要讓企業所有人都去打市場,而是要讓盡量多的人和客戶發生聯系,讓客戶的買單能影響他們的利益。


                      有意思的是,戰斗人占比隨著企業的存續時間,變得越來越小。這說明在創業期企業大部分人都在前線打仗,即使不在前線也在不停為前線輸送彈藥,就像戰士一樣在戰場上前赴后繼。


                      但隨著企業越做越大,業務越來越穩定,大企業病便會顯現,大家開始不愿打仗而要享受了。所以,整個組織設計就會往回縮,每類人員都想方設法切斷自己與客戶的關系,從而保障自己的穩定收益,不再以客戶為中心。


                      我們曾經輔導過一個初創公司,該公司創業初期老板以及大部分員工都在前線打仗,僅有少數后勤人員在公司后方坐陣,此時該公司窄口徑戰斗人員占比在80%以上。窄口徑戰斗人員占比表示公司直面客戶的員工和帶團隊的管理者且薪酬與經營業績掛鉤占公司總人數的比例,30%為該指標baseline的下限,超過60%的企業才能算的上優秀。果不其然,該公司第二年營業收入增長了近10倍。在后面的幾年里該公司日益壯大,人員快速擴張,一些經驗豐富的老員工都轉到后勤去做領導,每天辦公室一坐,就當了甩手大掌柜,戰斗人員占比在第3年就快速回落到不到30%,而該公司營業收入當年增速僅為5.3%。



                      02 指標2:核心人才人力資源資本化率(CCRH)


                      這個指標以企業的少部分核心人才為對象,衡量了企業薪酬中真正的可變部分占比。這個比例越大,企業越有戰斗意愿。衡量人力資源資本化率一定要把重點放在核心人才上,因為公司絕大部分的業績都是由少量的核心人才創造的。


                      不同的企業隊核心人才的定義不同,那么該如何定義什么是核心人才呢?我們給一個比較簡單粗暴而有效的方法。某人的薪酬除以公司平均薪酬會得到一個倍數,這個指標叫“薪酬相對指數”,一旦數據超過X倍,那么這個人就是公司的核心人才。


                      我們發現,大多企業都會出現兩個傾向:


                      一是核心人才隊伍不足,企業將薪酬平均化地分布在了員工隊伍中,導致核心人才屈指可數,大家都是大鍋飯心態,自然很難有人為公司付終極責任。


                      二是核心人才隊伍官僚化,企業為頭部人才支付了大量薪酬,讓他們成為“核心”,但因為薪酬中大量是固定部分,所以即使位高權重,頭部人才也不會為公司負責。


                      說白了,該指標就是識別企業是否“綁住了”核心人才。穆勝咨詢曾服務一家房地產企業,在計算該公司所有員工的人力資源資本化率時,發現一線員工之間的分配差距非常懸殊,同級別的員工收入差距高達近20倍。這樣的分布,拉高了員工平均收入,也讓其核心人才的范圍極度縮小。這部分人實際上就是樓盤的銷冠,而這部分人的薪酬結構中,浮動部分非??鋸?,不僅有績效考核,還有銷售提成、更有經營分紅。這種做法非常聰明,他們的核心人才人力資源資本化率表現非常優秀。


                      03 指標3:核心人才能力密度(CDT)


                      這個指標仍以企業的少部分核心人才為對象,衡量了企業在付出單位對價后能夠收獲到的核心人才的“能力值”數量。比例越大說明企業越有戰斗能力。


                      這里的關鍵在于“能力值”如何計量。不同企業有不同的人才觀,尤其對于核心人才,人才觀一定要非常鮮明。實踐中,有的企業直接使用素質測評結果,有的企業使用績效結果模擬(如果他們的績效系統很精準的話),還有的企業將素質、學歷、年齡、職業資格等維度進行綜合考慮以形成“能力指數”……


                      各個企業的人才觀不同,但如果用一樣的計量單位,如百分制,這個指標是可以橫向拉通比對的,甚至不同行業也可以比對。如果把各企業間的核心人才能力密度進行對比,我們會發現,企業之間的差距還是挺大的。


                      那么,為什么有的企業人才扎堆呢?可能有人會說,是因為他們可能一擲萬金,老板夠豪放、有格局。


                      先不說這樣對不對,但至少持續性不強,所以穆勝咨詢從指標設計上就屏蔽了這個導向。人才密度不是用錢堆出來的,而是過濾掉投入規模,再看以單位人工成本投入來聚集、培養人才的效果。這個指標看的是企業對于人才賦能的真正效果。


                      大量中國老板都喜歡表現出求才若渴,遍尋大廠頭部人才。他們的邏輯是,頭部人才可以改變一個領域。這種思路沒有錯,但同時需要警惕的是,這類玩法并不能從根本上改變企業的人才隊伍狀態,需要做的事還很多。


                      明星人才的價格隨行就市,但人才隊伍里每個人的“能力單價”,才是企業人才隊伍的強大與否的關鍵。說白了,就是要看人才土壤和氛圍是否優秀,數據結果應該是核心人才能力密度。該指標完美地屏蔽了無腦砸錢請人才的特殊情況,可以幫助企業更好的判斷自身的人才隊伍狀態。


                      04 指標之外的格局


                      戰略要定方向,業務要定路徑,但不能在組織與人力資源上落地的戰略方向和業務路徑毫無意義。沒有強悍的人才隊伍,企業只會在渾渾噩噩中隨波逐流,在疫情之后的復蘇里,一定會被強者擠掉。


                      穆勝咨詢的建議是——從現在開始就重視企業的上述人才隊伍指標,以這類指標為指南,重構人力資源體系,提升人力資源效能。

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